Znaczenie elastyczności czasu pracy w zarządzaniu

Niedawne zmiany w Kodeksie Pracy dotyczące wydłużenia okresu rozliczeniowego do 12 miesięcy i wprowadzenia ruchomego czasu pracy spowodowały wzrost zainteresowania zagadnieniem planowania korporacyjnego czasu pracy. To bardzo dobrze, gdyż temat ten jest w Polsce zaniedbany, a skutki tego zaniedbania są daleko idące, choć rzadko uświadamiane.

Elastyczność czasu pracy

Czas jest dla współczesnych społeczeństw wartością o szczególnym znaczeniu, a poczucie jego braku coraz bardziej powszechne. W wielu przedsiębiorstwach dobra organizacja czasu oraz efektywne jego wykorzystanie stają się powoli dominującym obszarem zainteresowania i działania kierownictwa.

Dokładne określenie czasu pracy personelu jest kluczowe dla pracodawcy przynajmniej z dwóch powodów. Po pierwsze, wiadomo z badań, że ani skrócenie ani wydłużenie czasu pracy nie prowadzi samo w sobie do poprawy wydajności. Tajemnica tkwi bowiem w znalezieniu optymalnej równowagi pomiędzy ilością i rodzajem pracy do wykonania, a liczbą i rodzajem pracowników potrzebnych do jej wykonania. Ideałem jest, gdy personel jest w pracy wtedy i tylko wtedy, kiedy jest dla niego praca do wykonania. Rosnąca konkurencja wymusza na przedsiębiorstwach większą elastyczność działania, zwiększenie tempa pracy oraz lepszą koordynację w czasie. W ostatnich dekadach ze względu na ogólny wzrost szybkości przemian w życiu gospodarczym i społecznym, ilość pracy do wykonania podlega większym fluktuacjom i jest trudniej przewidywalna niż było to dawniej.

Zwiększenie elastyczności czasu pracy jest również potrzebą pracowników i wynika między innymi z postępujących w społeczeństwie procesów indywidualizacji, które przejawiają się także w obszarze stosunków pracy. To tworzy drugi powód konieczności precyzyjnego planowania czasu pracy personelu: utrzymanie atrakcyjności firmy jako pracodawcy. Te organizacje, które zdecydowały się wprowadzić u siebie elastyczne zasady tworzenia grafików, odróżniają się korzystnie od konkurencji tworząc lepsze warunki pracy. W krajach skandynawskich, Holandii i Belgii popularna staje się idea self-rostering, wedle której pracownicy sami układają swoje harmonogramy pracy, a program komputerowy sprawiedliwie maksymalizuje spełnienie ich potrzeb.

Są wreszcie i inne powody sprawiające, że profesjonalizacja i uelastycznienia organizacji czasu pracy staje się pilną potrzebą. W wielu społeczeństwach rośnie liczba przypadków wypalenia zawodowego i w jego konsekwencji długotrwałych zwolnień lekarskich. Również starzenie się społeczeństw i przesuwanie cezury przejścia na emeryturę zmusza do poszukiwania rozwiązań, które pozwolą utrzymać wysoki poziomu aktywności zawodowej osób starszych.

Powyższe zjawiska powodują, że pracodawca jest, a w każdym razie powinien być coraz bardziej zainteresowany zwiększaniem elastyczności czasu pracy personelu i podnoszeniem własnej zdolności do jego precyzyjnego planowania. Zmusza to do wyjścia poza tradycyjne myślenie oparte na kolektywnych rozwiązaniach.

Społeczne uzasadnienie wartości takich zmian doskonale widać też na przykładzie wyników badań czasu pracy różnych instytucji, które organizują godziny otwarcia w znacznej mierze niezależnie od siebie. Wyniki te wyraźnie pokazują, że współczesne społeczeństwa potrzebują integralnej organizacji czasu publicznego z jednej strony i integralnej organizacji czasu indywidualnego z drugiej, a także właściwej integracji tych dwóch perspektyw. Być może nadszedł już czas, by odejść od tak dominującej w naszych społeczeństwach kultury „od 8.00 do 16.00”.

Znaczenie czasu pracy w zarządzaniu

Holenderski guru zarządzania czasem pracy, dr Ben Jansen, wskazuje, że koncentracja uwagi na tym aspekcie funkcjonowania firmy pociąga za sobą szereg zmian. Zarządzanie wyznaczane jest nie przez analizę kosztów i podnoszenie wydajności pracy, ale przez podnoszenie efektywności wykorzystania czasu i zgrania czynności w czasie. Opis i analiza procesów zachodzących w firmie dokonywane są nie wedle wydziałów, stanowisk i funkcji, ale według ciągłych, zasadniczych dla profilu firmy, ‚strumieni’ czynności. Rozwoju, czy poprawy funkcjonowania organizacji szuka się nie w redukcji kosztów czy wynajdywaniu i usuwaniu poszczególnych zatorów, ale w oszczędnościach czasowych i rozwiązaniach systemowych. Zarządzanie ludźmi koncentruje się nie na kolektywie i zbiorowych układach pracy, lecz na jednostce i jej zobowiązaniach wobec organizacji, także tych w wymiarze psychologicznym. Esencję działań HRM stanowi zatem nie kontrola pracownika widzianego jak producent, lecz współpraca z nim w odwołaniu do jego odpowiedzialności i zdolności do samokontroli.

Zarządzanie czasem pracy jest trudne i praktyka pokazuje, że wiele organizacji i przedsiębiorstw źle sobie z tym radzi. Dowodem są liczne skargi na i spory o czas pracy, w których regularnie przewijają się następujące wątki: zbyt długie lub źle rotowane albo rozłożone zmiany, za mało lub niewłaściwie rozłożone w czasie przerwy, zbyt duża intensywność pracy lub wręcz przeciwnie – okresy braku zajęcia itd. Konsekwencją są z jednej strony przepracowani, źle motywowani, niezadowoleni pracownicy, a z drugiej strony, wysokie koszty pracy spowodowane licznymi nadgodzinami i urlopami zdrowotnymi, przestojami w cyklu produkcyjnym lub usługowym, wysoką fluktuacją kadry, koniecznością krótkoterminowego wynajmowania dodatkowego personelu itd. Straty w wydajności pracy rzędu 5-15% nie są tu wyjątkiem. Dość zdumiewające jest, że stosunkowo mało firm rozumie istotę problemu i właściwie go umiejscawia. Wydaje się, że głównym tego powodem jest niewystarczająca wiedza na temat procesów pracy i jej planowania oraz brak świadomości, że w tym obszarze można istotnie poprawić ekonomiczne wskaźniki funkcjonowania firmy, zwłaszcza takie jak wzrost wydajności pracy czy spadek absencji chorobowej i liczby nadgodzin.

Profesjonalne zarządzanie czasem pracy powinno mieć charakter długofalowy i uwzględniać zarówno czynniki ergonomiczne jak i społeczne, aby móc liczyć na szerszą akceptacją działań przez załogę. Tworzenie grafików jest często mylnie utożsamiane przez mało doświadczonych managerów z profesjonalnym zarządzaniem czasem pracy. Tymczasem jest ono, a każdym razie powinno być, ostatnią, operacyjną fazą tego procesu. Jak można się spodziewać, jakość końcowego produktu będzie wyznaczana przez jakość procesów zarządzania na poziomie strategicznym, które go poprzedziły. W zarządzaniu, rozumianym zarówno jako dział nauki, jak i działalność praktyczna, zagadnienie regulacji czasu pracy nie znalazło należnego mu miejsca, co musi dziwić, jeśli weźmie się pod uwagę znaczenie tego zagadnienia dla funkcjonowania przedsiębiorstwa. Podstawowymi kryteriami oceny jakości zarządzania korporacyjnym czasem pracy powinny być: wydajność pracy, elastyczność procesu planowania i zdrowie pracowników.

Warunki dla wprowadzenia zmian

Jak argumentuje Jansen, nie ulega wątpliwości, że wprowadzenie w organizacji nowoczesnego i profesjonalnego zarządzania czasem pracy wymaga spełnienia pewnych bardziej ogólnych warunków brzegowych. Najważniejszy z nich to odejście od dominującej, sztywnej kultury czasu pracy – 8 godzin dziennie, od 8.00 do 16.00 – która wyznaczyła porządek czasowy aktywności pozazawodowych: kulturalnych, sportowych, towarzyskich. Odbywają się one niemal bezwyjątkowo wieczorami i w weekendy. Konsekwencje są oczywiste: nie pracujemy wieczorami i w weekendy, a w dni powszednie rano i po południu nie chodzimy do kina, nie spotykamy się z przyjaciółmi, nie gramy w tenisa. Myślimy też przeważnie ‚pełnymi dniami’: jeśli pracujemy, to pełnowymiarowe dni, jeśli bierzemy wolne, to też są to pełne dni. Krótko mówiąc, elastyczność tego temporalnego porządku jest dość ograniczona.

Drugi istotny warunek brzegowy dotyczy kolektywnego charakteru tradycyjnych grafików pracy. Trochę upraszczając, w takim systemie każdy pracuje na te same zmiany według klucza określonego przez liczbę zmian i liczebność załogi, a każda zmiana ma tę samą długość. To rozwiązanie ułatwia co prawda planowanie czasu pracy personelu, ale jednocześnie radykalnie ogranicza elastyczność działania organizacji i tym samym jej zdolność do adaptacji do wymagań dynamicznego rynku.

Wydłużenia okresu rozliczeniowego do 12 miesięcy i wprowadzenia ruchomego czasu pracy są korzystnymi zmianami tworzącymi warunki dla uelastycznienia planowania czasu pracy i ułatwienia zarządzania nim. Miejmy nadzieję, że firmy z nich skorzystają. Zarządzanie czasem pracy to przecież core business firmy.